EMPRESAS QUE SOBRESALEN

EMPRESAS QUE SOBRESALEN

AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS

Y NO PERDER LA FE

“No hay peor error en el liderazgo público que infundir falsas esperanzas que pronto se disiparan”.

Winston Churchill.

LOS HECHOS SON MEJORES QUE LOS SUEÑOS

Los resultados decisivos son consecuencia de las buenas decisiones, diligentemente ejecutadas y acumuladas unas sobre otras.

¿Estamos estudiando solo un grupo de compañías que tuvieron la suerte de dar con las buenas decisiones? o ¿hay en su proceso algo distintivo que aumento grandemente sus probabilidades de acierto? La respuesta resulta ser que si hay una cosa muy distintiva en su procedimiento.

Las compañías sobresalientes muestran dos formas de pensamiento disciplinado:

1.     La primera, que infundieron en todo el procedimiento los hechos escuetos de la realidad.

2.     La segunda, desarrollaron un marco de referencia simple pero bien pensado para todas sus decisiones. Cuando se empieza con un esfuerzo honrado y diligente por determinarla verdad de una situación, la decisión correcta suele hacerse axiomática. No siempre, pero si a menudo. Y aun cuando las decisiones no sean tan claras, una cosa es segura: que de ninguna manera es posible tomar una serie de buenas decisiones sin hacer frente primero a los hechos desnudos. Las compañías sobresalientes operan sobre este principio y las de comparación no.

Nada tiene de malo seguir una visión de grandeza; todas las compañías sobresalientes de nuestro estudio lo han hecho; pero, a diferencia de las compañías de comparación, las primeras refinan constantemente el camino atendiendo a los hechos descarnados de la realidad.

DESVENTAJA DEL LIDER CARISMATICO

Líderes fuertes y carismáticos pueden convertirse en la realidad de facto que mueve una compañía. Encontramos compañías de comparación en las cuales el líder superior conducía tan vigorosamente o inspiraba tanto miedo que los empleados se preocupaban más por él – lo que dijera, lo que pensara, lo que hiciera — que por la realidad externa de lo que pudiera ocurrir a la compañía.

En cuanto un líder se permita convertirse en la preocupación principal del personal, se tiene la fórmula para la mediocridad o algo peor. Ésta es una de las razones por las cuales los líderes menos carismáticos suelen producir a la larga mejores resultados que los muy carismáticos.

Quienes tengan una fuerte personalidad carismática harán bien en pensar que el carisma también puede ser una desventaja. La fuerza de la personalidad puede sembrar las semillas de problemas si los empleados les ocultan a sus jefes la realidad. Se puede superar esa desventaja pero hay que prestarle mucha atención.

“Jamás negociaremos con Hitler ni su pandilla. Lo combatiremos entierra. Lo combatiremos en el mar. Lo combatiremos en el aire. Hasta que, con la ayuda de Dios, hayamos librado al mundo de su sombra” Armado con tal visión, Churchill nunca dejo de hacer frente a la más amarga realidad. Temió que su carismática personalidad pudiera impedir que las malas noticias llegaran a su conocimiento, de modo que, creo un departamento independiente de estadística, cuya función era dar datos más crudos de la realidad. Confió durante la guerra, pidiendo repetidamente los hechos, nada más que los hechos.

UN CLIMA EN EL QUE SE OIGA LA VERDAD

Pero muchos preguntarán: ¿Cómo se motiva la gente con los hechos más crudos? ¿No depende de la motivación de una visión grata?

La respuesta, es que no. No porque la visión no sea importante sino porque gastar energías tratando de motivar a la gente es tiempo perdido. Si se implementan con éxito sus conclusiones, no es necesario gastar tiempo y energía “motivando” a la gente. La cuestión real viene a ser: ¿Cómo se hace para dirigir al personal sin desmotivarlo? Y una de las cosas más decepcionantes que se puede hacer es infundir falsas esperanzas, que la realidad pronto hace desvanecer.

El liderazgo necesita una visión, pero necesita igualmente crear un clima en el cual la verdad se oiga y los hechos desnudos se confronten. Las compañías sobresalientes entienden esta diferencia, crear una cultura donde todos tienen la oportunidad de ser oídos y en la cual se oiga la verdad.

Como se crea un clima en el cual se oiga la verdad? Cuatro practicas básicas:

1.     DIRIGIR CON PREGUNTAS, NO CON RESPUESTAS.

Los líderes de las compañías sobresalientes aprovechan bien las reuniones informales. Estas reuniones sin agenda se convierten en un foro en el que la realidad suele salir a la superficie.

Llevar a una compañía de buena a sobresaliente no es cuestión de presentar las respuestas y después motivar a la gente para seguir su mesiánica visión. Es cuestión de tener humildad de reconocer que uno todavía no sabe las respuestas y hacer luego las preguntas que lleven a las mejores percepciones posibles.

2.     USAR DIALOGO DE DEBATE, NO COERCIÓN

Las compañías sobresalientes tienden al dialogo. Frases como “acalorada discusión” y “saludable conflicto” aparecen en todos los artículos y transcripciones de entrevistas. Estas compañías no usaban la discusión como pretexto de que “a todos se les oyó”, de modo que podían aceptar una decisión ya tomada. El proceso era más como un acalorado debate científico en busca de la mejor solución.

3.     REALIZAR AUTOPSIA SIN CULPAR A NADIE

Cuando se realizan autopsias sin culpar a nadie se avanza mucho para crear un clima en el cual se pueda oír la verdad. Si se tiene gente competente en el autobús, no es necesario asignar la culpa; basta con tratar de entender y aprender.

4.     CREAR MECANISMOS DE BANDERA ROJA

No encontramos ninguna prueba de que las compañías sobresalientes tuvieran mejor información que las de comparación. Ambos tipos de empresas tiene más o menos igual acceso a buena información. La clave no está, pues, en mejor información, sino en no menospreciarla.

FE INQUEBRANTABLE ANTE LOS HECHOS DESNUDOS

Al afrontar los hechos más duros las compañías sobresalientes se fortalecen en lugar de debilitarse o descorazonarse. Trae un sentimiento de alegría el enfrentarse a duras verdades y decir: “Nunca nos daremos por vencidos. Nunca vamos a capitular. Puede que tardemos algo de tiempo pero al fin encontraremos la manera de prevalecer”.

UNA CULTURA DE DISCIPLINA

A medida que la compañía crece y se vuelve más compleja, empieza a tropezar en su propio éxito: demasiada gente nueva, pedidos nuevos, productos nuevos. Lo que antes era una diversión se convierten un baturrillo de cosas desorganizadas.

Entonces la compañía empieza a contratar graduados universitarios y veteranos ejecutivos de las compañías más conocidas.

Aparecen por primera vez las cadenas de mando, se aclaran las relaciones de dependencia y empieza a aparecer una clase ejecutiva con privilegios especiales. Ocurre una segmentación entre “nosotros” y “ellos”.

Al fin los administradores profesionales frenan e desorden. Acaban con el caos pero acaban también con el espíritu empresarial.

La magia creativa se va diluyendo a medida que se retiran algunos de los individuos más innovadores, disgustados por la burocracia y la jerarquía. El cáncer de la mediocridad se produce en serio.

El propósito de la burocracia es compensar la incompetencia y falta de disciplina, problema que desaparece por si solo si uno tiene gente idónea. Existe una alternativa: crear una cultura de disciplina.

"Nunca se concentre solo en lo que alcanzó durante el año, sino en lo que alcanzó en comparación con lo que dijo que iba a alcanzar, por difícil que sea la medida. Ésa fue la disciplina que aprendí". Rathmann

Debemos tener tanto disciplina financiera como divergentes ideas de trabajo creativo. El tema se reduce a la idea central: crear una cultura de individuos que actúen de una manera disciplinada:

1.     Crear una cultura en torno a la idea de libertad y responsabilidad dentro de un marco de referencia.

2.     Probar esa cultura de gente disciplinada que tenga la voluntad de extremar su esfuerzo por cumplir con sus responsabilidades.

3.     No confundir la cultura de disciplina con un ordenamiento tiránico.

4.     Hacer una lista de cosas de “no seguir haciendo” y desconectar sistemáticamente todo lo que sea extraño.

LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD

Las compañías sobresalientes tienen un sistema consecuente, con claras limitaciones, pero dan al personal libertad y responsabilidad dentro del marco de dicho sistema.

Contratan individuos disciplinados a quienes no hay necesidad de manejar, y se dedican a manejar el sistema, no a las personas.

Creación de una cultura de disciplina:

1.     Todo empieza con el personal disciplinado. La transición no empieza tratando de disciplinar a los incompetentes para que trabajen bien, sino llevando al autobús individuos autodisciplinados.

2.     En seguida necesitamos pensamiento disciplinado para hacer frente a la dura realidad sin abandonar una fe firme en que uno puede y quiere crear un camino hacia lo grande. Se requiere disciplina para persistir en busca de comprensión.

3.     Finalmente, tenemos disciplina de acción.

La disciplina por sí sola no produce grandes resultados.  Lo importante es conseguir primero gente disciplinada que piense de una manera rigurosa y después emprenda la acción.

Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte, requiere gente que adhiera a un sistema coherente, pero por otra parte confiere libertad y responsabilidad al personal dentro del marco de ese sistema.

UNA CULTURA, NO UN TIRANO

Son dos cosas muy distintas, la una funcional y la otra disfuncional. Los directores ejecutivos salvadores que por la fuerza de su personalidad imponen disciplina, por lo general no producen resultados duraderos.

UNA LISTA DE COSAS QUE HAY QUE DEJAR DE HACER

Muchos tienen la lista de las cosas que hay que hacer, pero pocos tienen una lista de las cosas que hay que dejar de hacer.

Los que llevaron compañías de buenas a sobresalientes valieron de listas de las cosas que debían dejar de hacer y mostraron notable disciplina para desconectar todo lo superfluo.

En la transformación de buenas a sobresalientes, presupuestar es una disciplina para decidir qué actividades se deben financiar y cuales no financiar en absoluto.

Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes han mostrado un gran valor para canalizar sus recursos hacia un solo campo.

El propósito de presupuestar no es decidir cuánto asignara cada actividad sino decidir qué actividades se deben financiar y cuales se deben eliminar.

Una lista de cosas para dejar de hacer es más importante que una lista de las cosas que se deben hacer.

El verdadero interrogante es: una vez que se sabe que es lo que se debe hacer ¿se tiene disciplina para hacerlo y, lo que es igualmente importante, para dejar de hacer las cosas que no se deben hacer?

'Empresas que sobresalen', Jim Collins