AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS
Y NO PERDER LA FE
“No hay peor error en
el liderazgo público que infundir falsas esperanzas que pronto se disiparan”.
Winston Churchill.
LOS HECHOS SON
MEJORES QUE LOS SUEÑOS
Los
resultados decisivos son consecuencia de las buenas decisiones, diligentemente
ejecutadas y acumuladas unas sobre otras.
¿Estamos
estudiando solo un grupo de compañías que tuvieron la suerte de dar con las
buenas decisiones? o ¿hay en su proceso algo distintivo que aumento grandemente
sus probabilidades de acierto? La respuesta resulta ser que si hay una cosa muy
distintiva en su procedimiento.
Las
compañías sobresalientes muestran dos formas de pensamiento disciplinado:
1.
La
primera, que infundieron en todo el procedimiento los hechos escuetos de la realidad.
2.
La
segunda, desarrollaron un marco de
referencia simple pero bien pensado para todas sus decisiones. Cuando se
empieza con un esfuerzo honrado y diligente por determinarla verdad de una
situación, la decisión correcta suele hacerse axiomática. No siempre, pero si a
menudo. Y aun cuando las decisiones no sean tan claras, una cosa es segura: que
de ninguna manera es posible tomar una serie de buenas decisiones sin hacer
frente primero a los hechos desnudos. Las compañías sobresalientes
operan sobre este principio y las de comparación no.
Nada
tiene de malo seguir una visión de grandeza; todas las compañías sobresalientes
de nuestro estudio lo han hecho; pero, a diferencia de las compañías de comparación,
las primeras refinan constantemente el camino atendiendo a los hechos
descarnados de la realidad.
DESVENTAJA DEL LIDER
CARISMATICO
Líderes
fuertes y carismáticos pueden convertirse en la realidad de facto que mueve una
compañía. Encontramos compañías de comparación en las cuales el líder superior conducía
tan vigorosamente o inspiraba tanto miedo que los empleados se preocupaban más
por él – lo que dijera, lo que pensara, lo que hiciera — que por la realidad
externa de lo que pudiera ocurrir a la compañía.
En cuanto un líder se permita convertirse en la preocupación
principal del personal, se tiene la fórmula para la mediocridad o algo peor.
Ésta es una de las razones por las cuales los líderes menos carismáticos suelen
producir a la larga mejores resultados que los muy carismáticos.
Quienes tengan una fuerte personalidad carismática harán bien
en pensar que el carisma también puede ser una desventaja. La fuerza de la
personalidad puede sembrar las semillas de problemas si los empleados les
ocultan a sus jefes la realidad. Se puede superar esa desventaja pero hay que
prestarle mucha atención.
“Jamás
negociaremos con Hitler ni su pandilla. Lo combatiremos entierra. Lo
combatiremos en el mar. Lo combatiremos en el aire. Hasta que, con la ayuda de
Dios, hayamos librado al mundo de su sombra” Armado con tal
visión, Churchill nunca dejo de hacer frente a la más amarga realidad. Temió
que su carismática personalidad pudiera impedir que las malas noticias llegaran
a su conocimiento, de modo que, creo un departamento independiente de estadística,
cuya función era dar datos más crudos de la realidad. Confió durante la guerra,
pidiendo repetidamente los hechos, nada más que los hechos.
UN
CLIMA EN EL QUE SE OIGA LA VERDAD
Pero muchos preguntarán: ¿Cómo se motiva la gente con los
hechos más crudos? ¿No depende de la motivación de una visión grata?
La respuesta, es que no. No porque la visión no sea
importante sino porque gastar energías tratando de motivar a la gente es tiempo
perdido. Si se implementan con éxito sus conclusiones, no es necesario gastar
tiempo y energía “motivando” a la gente. La cuestión real viene a ser: ¿Cómo
se hace para dirigir al personal sin desmotivarlo? Y una de las cosas más
decepcionantes que se puede hacer es infundir falsas esperanzas, que la
realidad pronto hace desvanecer.
El liderazgo necesita una visión, pero necesita igualmente
crear un clima en el cual la verdad se oiga y los hechos desnudos se
confronten. Las compañías sobresalientes entienden esta diferencia, crear una
cultura donde todos tienen la oportunidad de ser oídos y en la cual se oiga la
verdad.
Como se crea un clima en el cual se oiga la verdad? Cuatro
practicas básicas:
1. DIRIGIR CON PREGUNTAS, NO CON
RESPUESTAS.
Los líderes
de las compañías sobresalientes aprovechan bien las reuniones informales. Estas
reuniones sin agenda se convierten en un foro en el que la realidad suele salir
a la superficie.
Llevar
a una compañía de buena a sobresaliente no es cuestión de presentar las
respuestas y después motivar a la gente para seguir su mesiánica visión. Es
cuestión de tener humildad de reconocer que uno todavía no sabe las respuestas
y hacer luego las preguntas que lleven a las mejores percepciones posibles.
2. USAR DIALOGO DE DEBATE, NO COERCIÓN
Las
compañías sobresalientes tienden al dialogo. Frases como “acalorada discusión”
y “saludable conflicto” aparecen en todos los artículos y transcripciones de
entrevistas. Estas compañías no usaban la discusión como pretexto de que “a
todos se les oyó”, de modo que podían aceptar una decisión ya tomada. El
proceso era más como un acalorado debate científico en busca de la mejor
solución.
3. REALIZAR AUTOPSIA SIN CULPAR A NADIE
Cuando
se realizan autopsias sin culpar a nadie se avanza mucho para crear un clima en
el cual se pueda oír la verdad. Si se tiene gente competente en el autobús, no
es necesario asignar la culpa; basta con tratar de entender y aprender.
4. CREAR MECANISMOS DE BANDERA ROJA
No
encontramos ninguna prueba de que las compañías sobresalientes tuvieran mejor
información que las de comparación. Ambos tipos de empresas tiene más o menos
igual acceso a buena información. La clave no está, pues, en mejor información,
sino en no menospreciarla.
FE
INQUEBRANTABLE ANTE LOS HECHOS DESNUDOS
Al afrontar los hechos más duros las compañías sobresalientes
se fortalecen en lugar de debilitarse
o descorazonarse. Trae un sentimiento de alegría el enfrentarse a duras
verdades y decir: “Nunca nos daremos por
vencidos. Nunca vamos a capitular. Puede que tardemos algo de tiempo pero al
fin encontraremos la manera de prevalecer”.
UNA
CULTURA DE DISCIPLINA
A
medida que la compañía crece y se vuelve más compleja, empieza a tropezar en su
propio éxito: demasiada gente nueva, pedidos nuevos, productos nuevos. Lo que
antes era una diversión se convierten un baturrillo de cosas desorganizadas.
Entonces
la compañía empieza a contratar graduados universitarios y veteranos ejecutivos
de las compañías más conocidas.
Aparecen
por primera vez las cadenas de mando, se aclaran las relaciones de dependencia
y empieza a aparecer una clase ejecutiva con privilegios especiales. Ocurre una
segmentación entre “nosotros” y “ellos”.
Al
fin los administradores profesionales frenan e desorden. Acaban con el caos pero acaban también
con el espíritu empresarial.
La
magia creativa se va diluyendo a medida que se retiran algunos de los
individuos más innovadores, disgustados por la burocracia y la jerarquía. El cáncer
de la mediocridad se produce en serio.
El
propósito de la burocracia es compensar la incompetencia y falta de disciplina,
problema que desaparece por si solo si uno tiene gente idónea. Existe una alternativa: crear una cultura de disciplina.
"Nunca
se concentre solo en lo que alcanzó durante el año, sino en lo que alcanzó en
comparación con lo que dijo que iba a alcanzar, por difícil que sea la medida.
Ésa fue la disciplina que aprendí". Rathmann
Debemos tener tanto disciplina financiera como divergentes ideas
de trabajo creativo. El tema se reduce a la idea central: crear una cultura de individuos que actúen de una manera disciplinada:
1.
Crear una cultura en torno a la idea de libertad y
responsabilidad dentro de un marco de referencia.
2.
Probar esa cultura de gente disciplinada que tenga la
voluntad de extremar su esfuerzo por cumplir con sus responsabilidades.
3.
No confundir la cultura de disciplina con un ordenamiento tiránico.
4.
Hacer una lista de cosas de “no seguir haciendo” y
desconectar sistemáticamente todo lo que sea extraño.
LIBERTAD
Y RESPONSABILIDAD
Las compañías sobresalientes tienen un sistema consecuente,
con claras limitaciones, pero dan al personal libertad y responsabilidad dentro
del marco de dicho sistema.
Contratan individuos disciplinados a
quienes no hay necesidad de manejar, y se dedican a manejar el sistema, no a
las personas.
Creación de una cultura de disciplina:
1.
Todo empieza con el personal disciplinado. La transición
no empieza tratando de disciplinar a los incompetentes para que trabajen bien,
sino llevando al autobús individuos autodisciplinados.
2.
En seguida necesitamos pensamiento disciplinado para hacer
frente a la dura realidad sin abandonar una fe firme en que uno puede y quiere
crear un camino hacia lo grande. Se requiere disciplina para persistir en busca
de comprensión.
3.
Finalmente, tenemos disciplina
de acción.
La disciplina por sí sola no produce grandes resultados. Lo importante es conseguir primero gente
disciplinada que piense de una manera rigurosa y después emprenda la acción.
Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte, requiere
gente que adhiera a un sistema coherente, pero por otra parte confiere libertad
y responsabilidad al personal dentro del marco de ese sistema.
UNA
CULTURA, NO UN TIRANO
Son dos cosas muy distintas, la una funcional y la otra
disfuncional. Los directores ejecutivos salvadores que por la fuerza de su
personalidad imponen disciplina, por lo general no producen resultados
duraderos.
UNA
LISTA DE COSAS QUE HAY QUE DEJAR DE HACER
Muchos tienen la lista de las cosas que hay que hacer, pero
pocos tienen una lista de las cosas que hay que dejar de hacer.
Los que llevaron compañías de buenas a sobresalientes
valieron de listas de las cosas que debían dejar de hacer y mostraron notable
disciplina para desconectar todo lo superfluo.
En la transformación de buenas a sobresalientes, presupuestar
es una disciplina para decidir qué actividades se deben financiar y cuales no
financiar en absoluto.
Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes han
mostrado un gran valor para canalizar sus recursos hacia un solo campo.
El propósito de presupuestar no es decidir cuánto asignara
cada actividad sino decidir qué actividades se deben financiar y cuales se
deben eliminar.
Una lista de cosas para dejar de hacer es más importante que
una lista de las cosas que se deben hacer.
El verdadero
interrogante es: una vez que se sabe que es lo que se debe hacer ¿se tiene
disciplina para hacerlo y, lo que es igualmente importante, para dejar de hacer
las cosas que no se deben hacer?
'Empresas que sobresalen', Jim Collins
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